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著名国学专家段俊平:哈佛管理案例《苦行僧的寓言》对管理的启示

 

作者:著名国学专家

标签:企业管理  哈佛商业评论  道德困境   管理案例

 

每个人在人生道路上有无数次抉择,无论是家庭、事业还是个人情感问题,我们常常会为自己的一个正确的抉择高兴不已,也常常为一个错误的抉择懊悔万分。我们在无数次的抉择中成长,人生的许多悲喜剧也是因为一个个不同的选择而造成的。任何抉择往往都非常困难,我们也常常会处于抉择的困境和反思中。因此,一个看似普通的抉择命题,可能会影响我们一生。摩根士丹利的前顾问Bowen H.McCoy先生的管理文章《苦行僧的寓言》就是人生抉择的一个典型案例。

 

《苦行僧的寓言》一直被认为是《哈佛商业评论》中最经典的管理文章之一,这篇文章也成为世界许多大学商学院管理课上的讨论案例,被载入有关道德的多本案例书及教育片中,更为甚者,它成为在美国红十字会和AT&T等组织道德培训中必讲的案例。这篇文章之所以得到如此的评价和重视,是因为它从一个简单的人生故事折射出许多哲学上的思考,无论个人和组织都会不停的遇到类似于这个故事中的几个人物的选择,我们清晰的发现,这些选择都与一个命题有关,这就是:组织和我们每个人的价值观问题。

 

我们谈论价值观,必须知道什么是价值观。从哲学意义来讲,价值观就是价值主体在长期的工作和生活中形成的对于价值客体的总的、根本性的看法,是一个长期形成的价值观念体系,具有鲜明的评判特征。价值观一旦形成,就成为人们立身处世的抉择依据。这里的价值主体就是我们每个人及由人组成的组织。我们每个人都有自己的价值判断,同样对于由人组成的任何一个组织在成立之初,都应该有一个组织的共同存在目标和价值判断,这就叫价值观。价值观就像前进中的路标,没有它,每个人便失去了生活和工作的方向,失去了评判对与错的标准,社会上每个人的成长经历和受教育程度等诸多不同因素决定了各自的价值观是不同的。由不同价值观的人组成的组织在价值观散乱的前提下必然会出现不同的行为方式和价值判断。对一个组织而言,有无可能形成统一的价值观,如何形成统一的价值观,统一的价值观如何与组织中的每个人的价值观相融合,这就是《苦行僧的寓言》故事所表达的一个中心意思,也正是不同的价值观导致了故事中人们对待苦心僧的不同态度。

 

故事中作者Bowen、人类学家史蒂芬、帕桑、夏尔巴人、瑞士人、新西兰人、日本人在攀登喜马拉雅山旅途中临时组成一个“松散”的团队,虽然大家的目标都是古老而又神圣的、对攀登者有特殊意义的Muklinath村,但是每个人都遇到了环境及身体的困境,随着苦行僧的出现,由于每个人所秉承的价值观不同,所以又出现了不同的道德困境和行为的抉择。首先是新西兰人。是他发现了苦行僧,将他背到了15500英尺处攀登者休息的地方,并以”我们”有向导和背夫更有条件照顾苦行僧为理由,把苦行僧转交给了其他攀登者。作者Bowen和瑞士人则给苦行僧留下一些御寒的衣物后便离开,选择继续攀登雪山。再次是日本人。他们给苦行僧一些食物和水,但拒绝用自己的马托苦行僧到达棚屋。最后是史蒂芬。他是照顾苦行僧最长时间的人,直到苦行僧可以拿石头扔小狗才离开,继续攀爬。以上这些人的共同点是:每个人看似都付出了一点,但付出的都是在自己不过度不便的前提下进行的,而且都没有把苦行僧负责到底,不同的是:照顾的程度不同。人类学家史蒂芬是一个虔诚的教友派教徒所以最负责任,但也没有对苦行僧负责到底。以上攀登者的表现都是基于个人的价值判断做出的行为选择,所以事后当史蒂芬质问作者,由于他们的道德困境和选择致使一个生命逝去时,引起了作者的辩护和史蒂芬的反驳,以至于作者在以后的岁月里都在不停的反思自己行为的价值和抉择的正确与否,这些都是对价值观进行思考所引起的人生选择的困惑。

 

如果我们把这个故事里的几个攀登者组成一个组织,把故事中的每个人作为这个组织中的一个成员,我们会发现,在企业这个组织中,常常也会遇到同类问题。企业的愿景和使命常常因为短期的利益而改变,这些改变对企业的利弊会随着时间的推移而不断的显现出来,还有团队与个人利益的选择和平衡,所有这些问题都是企业管理的问题,这大概也是这个故事成为商学院的案例的一个很重要的原因。从《苦行僧的寓言》的故事中我们会思考以下管理问题,这些问题在企业的发展中至关重要。

 

1. 处理好企业价值观与个人价值观的关系对企业至关重要

 

对于企业管理者而言,如何处理企业价值观与个人价值观的关系非常重要。我们知道,企业就是由众多人组成的一个组织,企业价值观对于企业来讲,它是企业的灵魂,企业价值观决定了企业的基本特性,是决定一个企业成败的关键因素。通常,企业价值观是指企业及其员工的价值取向,是指企业在追求经营成功过程中所推崇的基本信念和奉行的目标。企业价值观也是企业决策者对企业性质、目标、经营方式的取向所做出的选择,是为员工所接受的共同观念。对于任何一个企业而言,只有当企业内绝大部分员工的个人价值观趋同时,整个企业的价值观才可能形成。虽然企业成员的个人价值观不尽相同,但企业价值观必须有统一性,企业价值观与个人价值观主导人的行为一样,企业所信奉与推崇的价值观,是企业的日常经营与管理行为的内在依据。价值观一旦形成,就成为整个企业成员立身处世的共同抉择依据。所以在企业中,个人价值观一定要服从企业价值观。在企业中,企业价值观一旦形成,它是企业判断是非的唯一标准。对于《苦心僧的寓言》故事中的攀登者的组织来说,因为每个成员都来自不同地方,所以个人价值观是不同的,虽然在一起做同一个事情,为同一个目标努力,但是没有形成共同的团队价值观,所以很难对一件事情做出一个正确的选择,也很难对一件事物进行正确与否的判断。在一个企业中,个人的价值观只能让位于企业价值观,这样才能形成团队凝聚力。一个企业必须有统一的价值观,而不是所有个人价值观的汇集,所以企业的统一的核心价值观是企业有无核心竞争力的关键。

 

美国著名的心理学家马斯洛指出:人的需求是有层次的,不仅有生理、安全等基本需求,而且有情感、自尊和自我实现等高层次精神需求。高层次精神需求一般通过以价值观为基础的理想、信念、伦理道德等形式表现出来。当个体的价值观与企业价值观一致时,员工就会把为企业工作看作是为自己的理想奋斗。企业在发展过程中,总要遭遇顺境和坎坷,一个企业如果能使其价值观为全体员工所接受,并以之为自豪,那么企业就具有了克服各种困难的强大精神支柱。许多著名企业家都认为,一个企业的长久生存,最重要的条件不是企业的资本或管理技能,而是正确的企业价值观。企业的命运如何最终由价值观决定。企业价值观也是企业文化的核心。美国社会学家菲利浦•塞尔日利克说:“一个组织的建立,是靠决策者对价值观念的执着,也就是决策者在决定企业的性质、特殊目标、经营方式和角色时所做的选择。通常这些价值观并没有形成文字,也可能不是有意形成的。不论如何,组织中的领导者,必须善于推动、保护这些价值,若是只注意守成,那是会失败的。总之,组织的生存,其实就是价值观的维系,以及大家对价值观的认同。”所以企业价值观是企业领导者与企业员工判断失误的标准,其一经建立,并成为全体员工的共识,就会成为长期遵奉的信念,对企业具有持久的精神支撑力。

 

2、商业压力和困境是个人与企业价值观的试金石

 

一般情况下,价值观的作用是在企业及个人在企业运营过程中面临各种矛盾和压力时、在处于两难境地选择应当如何做的时候尤为重要。这样做可以,那样做也可以,但必须有个决定,支持这个决定的便是价值观。提倡什么?反对什么?弘扬什么?抑制什么?基本商业伦理和企业精神是什么?企业信仰必须遵循产业社会的一般道德准则,并且有效地处理与人类社会以及个人价值准则之间的一系列重要关系,由此来约束与激励全体员工的决策行为,尊重相关者地位或满足相关者利益。所以压力是企业和企业中团队的试金石。《苦行僧的寓言》里就是组织里所有成员都面临压力的时候,在个人的价值观下对个人行为作出的判断。如果那些登山者没有面临努力和高海拔所造成的压力,他们可能对苦行僧有另一番行为表现。一个企业高管在各种压力下即时作出的决策最能体现其个人及其企业的价值观,所以统一的价值观及在统一价值观下形成的团队流程对一个企业非常重要。

 

在经营企业的过程中,商业困境无处不在。在各种难度复杂的困境在企业经营中出现时,员工和企业如何处理?在企业资源有限的前提下,企业的目标如何调整?个人与团队的跨文化性如何解决?这些都是企业的领导者需要在价值观的引领下需要作出的流程选择。所以企业面对商业困境时,企业家解决困境的唯一办法是制定一个在困境中的组织流程,团队的每个成员必须按这个流程去做,这就解决了企业的前进方向。这个故事中,攀登者们面对困境时没有团队的概念,没有管理者,更没有在统一的价值观下达成的共识和流程,所以导致了不同的行为模式,造成了管理上的困惑和错误的抉择。最近台湾发生的顶新地沟油事件就是企业在压力和商业困境中出现的价值观沦陷的案例。

 

3、企业必须有团队的意识,必须建立共同的价值观

 

一个组织必须具备超越个人价值的共同价值观,这一点在企业中尤为重要。在一个团队中价值观具有多元性,比如案例中的史蒂芬,基于基督教的伦理观“行公义,好怜悯,存谦卑的心,与神同行”。使得他对于别人的痛苦感同身受,并乐于相帮相助。Bowen作为一名商业精英,从实用主义出发,作出了他认为力所能及的选择。所以我们必须建立具有团队性质的共识,必须建立共同的价值观。美国管理学家彼得斯和沃特曼在对国际知名的成功企业深入考察后指出:研究的所有优秀公司都很清楚它们主张什么,并认真地建立和形成了公司的价值准则。事实上,如果一个公司缺乏明确的价值准则或价值观念不正确,我们很怀疑它是否有可能获得经营上的成功。正如美国管理学者特雷斯•E.迪尔和阿伦•肯尼迪在《企业文化一现代企业的精神支柱》一书中指出的:对拥有共同价值观的那些公司来说,共同价值观决定了公司的基本特征,使其与众不同。更重要的是,这样,价值观不仅在高级管理者的心目中,而且在公司绝大多数人的心目中,成为一种实实在在的东西,它是整个企业文化系统,乃至整个企业经营运作、调节、控制与实施日常操作的文化内核,是企业生存的基础,也是企业追求成功的精神动力。没有共同的价值观导致了案例中每个个体行为的差异性。世界上成功的公司无不是在共同的价值观的引领下取得成功的,如微软、GE等成功企业。

 

4、把握商业道德与商业目标的冲突性是企业基业长青的保证

 

          在经营企业的过程中,经常会遇到商业道德与商业目标的冲突问题。企业是一个商业行为的组织,追求利润最大化是每个企业的价值追求。但是在追求利润时,如何履行商业道德尤为重要。在企业的经营管理中,经常出现应该遵守的道德规范与实际上不讲道德经营的分裂,由此,企业的道德力产生了严重的缺失。案例中体现的就是道德在商业价值中的作用和地位,商业道德必须与企业的真实性和完整性有关。遵循商业道德意味着遵循企业、业主、雇员和客户的商业和文化目标。无法履行企业的愿景的人并不是真正的商业人士,因此在商业意义上也缺乏道德性。所以商业道德并不能完全履行传统意义上的道德要求。如何处理道德及商业道德和商业目标也是此案例讨论的重点内容。但是企业一定要履行道德责任和社会责任。现代管理学之父彼得•德鲁克认为,企业利润不过是做正确的事情而得到的自然奖赏。但很多企业家却片面地认为“正确的事情”就是单纯地追求利益最大化,而忽视了“商业道德”的影响因素。做正确的事,就意味着有了价值判断,有所为有所不为,有取有舍。台湾顶新集团就是很好的例子。顶新集团就是太注重商业利益和目标而忽视了对商业价值的坚守,结果巨大的公司一夜坍塌。所以把握商业道德与商业目标的冲突性对企业非常重要,它是企业基业长青的保证

 

5、个人成功与团队的成功息息相关

 

企业价值观能产生凝聚力,激励员工释放潜能。企业的活力是企业整体力(合力)作用的结果。企业合力越强,所引发的活力越强。个体必须获得团队的支持才能实现个人的价值。在复杂的企业坏境下,个人尤其需要获得团队的支持,史蒂芬就是没有获得团队的支持导致他的行动力受到限制,没有履行其作为教徒的价值观的体现。所以个体的成功也与团队的成功息息相关。建立团队文化及团队的组织流程非常重要。管理者的挑战在于对个人需求保持敏感,在构建个人的需求时,一定要使其聚焦于团队的整体利益。

 

以上五点就是《苦行僧的寓言》这个管理案例带给我们的管理启示,无论哪点都离不开对企业价值及个人道德的讨论,我们每个人和每个企业随时都会遇到苦行僧的问题,人生随时都会遇到在团队价值与个人价值面前如何选择的问题,遇到在“小我”和“大我”之间如何取舍的问题,也会遇到在“独善其身”和“随波逐流”之间如何选择的问题,还会遇到到在理想和现实之间如何抉择的问题。另外,世界不同国家和地区的人们因其信仰及文化背景不同而对同一个问题有着不同的诠释和不同的解读的问题,每个人和每个组织在不同价值观的支配下肯定会有不同的诠释,这就是《苦行僧的寓言》这则案例的价值和魅力所在。

 

段俊平简介:

著名国学专家、著名书法家、知名管理学者、国内多所大学国学及管理学教授、中国百名最具影响力专家,中华书画艺术研究院院长、中华书画艺术产业联盟主席及北京东城书协副主席、内蒙古年度经济论坛执行主席、爱维龙媒中国化管理商学院院长,爱维龙媒管理咨询集团董事长。著有《大道行简》、《传承的力量》、《企业幸福力》等多部中国化管理专著。所撰写管理文章被《羊城晚报》、《读者》、国务院国资委官网等数百家媒体刊登转载。

 

附录:《哈佛商业评论》十大经典案例之首《苦行僧的寓言》

 

《苦行僧的寓言》

 

作者:Bowen H.McCoy

 

 

去年,作为摩根士丹利公司新近推出的六个月公休假计划的首位参与者,我得到了宝贵的机会,得以整理思路,同时享受旅行。前三个月我在尼泊尔度过,步行600英里,经过喜马拉雅山中的200个村庄,总计攀登高度约为120,00英尺(约36,576米)。在这次旅途中,我唯一一名西方伙伴是一名人类学家,他一一介绍着我们所经过的那些村庄的文化模式。

 

在尼泊尔徒步之旅期间,所发生的事对我有关企业道德的想法产生了重要影响。尽管有人会提出,这段经历和商业无关,但在某种情况下,基本道德困境会突然进入个人群体的生活。这个团队如何做出反应,这对各种组织都具有意义,无法组织如何定义。

 

尼泊尔的经历比我原先想象的更加辛苦。市场中提供的大部分徒步旅行持续两三周,仅占我们行进距离的四分之一。

 

我和朋友史蒂芬(即那位人类学家)当时正在完成这项旅途中为期30天的喜马拉雅山段,已经行将过半,到达了高点——山顶上一座海拔18,000英尺(约5,486.40)的山口,我们必须翻越这座山口,才能到达Muklinath 村,对于朝圣者来说,那是个古老而又神圣的地方。

 

六年前,我在珠穆朗玛峰大本营附近16,500英尺(约5,029.20米)的海拔高度患上了肺水肿(一种急性的高山病)——因此,可以理解,我们自然对18,000英尺(约5,486.40米)高度可能发生的情况颇感忧虑。此外,喜马拉雅山当时正下着20年来最大的暴雨;及臀深的冰雪已经让我们不得不避开一座山脊。如果我们穿越山脊失败,我担心这次一生绝无仅有的旅程后半段将毁于一旦。

 

在尝试翻越山口的前一天晚上,我们在15,500英尺(约4419.60米)高度的一座棚屋内扎营。在那个营地拍摄的照片中,我的脸显得颇为苍白。回到我们上一个经过的村庄需要精力充沛地行走两天才能到达,而我已经十分疲惫。

 

傍晚时分,来自新西兰的四位背包旅行者加入了我们的队伍,我们在这个晚上的大部分时间都醒着,期待着第二天的登山行动。下方可以看到其他两支队伍的营火,之后发现是两对瑞士夫妇和一个日本徒步旅行俱乐部。

 

为了在阳光融化冰雪中切割出来的台阶之前翻过陡峭的山坡,我们在凌晨3:30出发。新西兰人首先离开,之后是我和史蒂芬、我们的背夫和夏尔巴人,然后是瑞士人。日本人在营地中逗留。天空十分晴朗,我们坚信这天不会降临暴雨,让山口难以穿越。

 

15,500英尺(4,724.40米)处,我觉得史蒂芬看上去步履艰难,略微有些蹒跚,这些都是高山病的症状。(高山病的初始阶段会产生头痛和恶心。随着病症的加重,登山者可能会遭遇呼吸困难、失去方向感、失语症和麻痹。)我自己感觉很强壮——肾上腺素在流淌,但对自己最终能否翻越颇感担心。我们的几位背夫也因为海拔高度而感到不适,我们的夏尔巴人向导帕桑十分担忧。

 

拂晓之后,当我们在15,500英尺(4,724.40米)休息时,一位之前已经走在前面的新西兰人朝着我们蹒跚而下,肩膀上挂着一个人。那是一位印度僧侣(苦行僧),近乎赤裸,赤着双脚,而他将这位僧人扔在我的脚下。他发现这位朝圣者躺在冰上,颤抖着,体温过低。我扶起这位苦行僧的头,让他躺在岩石上。新西兰人十分生气。他原来想要在灿烂阳光融化冰雪之前翻越山口。他说道:“听着,我该做的都已经做了。你们有背夫和夏尔巴向导。你们来照顾他。我们要走了!”他转过身,继续向上攀登,追赶他的朋友。

 

我探了探他的颈动脉,发现这位苦行僧还活着。我们猜测他可能已经参拜过了Muklinath的神龛,正在回家的路上。质疑他为什么选择这条孤独的高海拔路线,而不是人流密集、十分安全的旅行队路线,穿过卡利甘达基峡谷,已经毫无意义。也不用问为什么他没有鞋子,近乎赤裸,或是他在山口已经躺了多久。这些答案对于我们解决问题都无济于事。

 

史蒂芬和四个瑞士人开始脱下他们的外衣,打开背包。这位苦行僧很快从头到脚都盖上了衣物。他无法行走,但显然还活着。我俯瞰山坡,看到了日本登山者正在向上攀登,还有一匹马。

 

我并没有思考太多,而是告诉史蒂芬和帕桑,我对能否经受住接下来要到达的高度颇感担忧,希望翻过山口。在我们的几位背夫前进之后,我也出发了。

 

在陡峭的山坡部分,如果冰雪台阶垮掉,我会滑下大约3,000英尺(914.40米),我感到了眩晕。我停下来喘了口气,让瑞士人赶上我们。我询问着苦行僧和史蒂芬的情况。他们说,苦行僧没事了,史蒂芬就在他们后面。于是,我再次向顶峰出发。

 

史蒂芬比我晚一个小时才到达顶峰。我还在为胜利而兴奋不已,跑下斜坡去祝贺他。他正在遭受高山病的困扰——走15级台阶,然后停下,再走15级,再停下休息。帕桑一直陪着他。当我走到他们面前时,史蒂芬等着我,说:“你的行为导致了一个人的死亡,对此你有什么感受?”我并没有完全理解他的意思。“那个苦行僧死了?”我询问道。“没有,”史蒂芬回答说:“可他早晚会死的!”在我走了之后,不久之后瑞士人也离开了,史蒂芬留在苦行僧身边。当日本人到达时,史蒂芬请他们用马匹将这位苦行僧运到下面的棚屋里去。他们拒绝了。然后,他请帕桑让一队背夫背起苦行僧。帕桑坚持自己的想法,认为这样的话背夫会耗尽所有体力,造成他们本身难以翻越山口。他坚信,他们无法背着一个人下行1,000英尺(约304.80米)到达棚屋,重新登上斜坡,然后在冰雪融化之前安全翻过山脊。帕桑还催促史蒂芬不要再耽搁了。

 

夏尔巴人将那位苦行僧搬到太阳下的岩石上,高度约为15,000英尺(约4,572米),指出了下方500英尺(约152,.40米)的棚屋。日本人给了他食物和饮水。当他们最后一次看到他时,他正在无精打采地对着日本人的狗扔石头,因为它让他吓了一跳。

 

我们不知道那位苦行僧最终死活如何。

 

在之后的无数个白昼和夜晚中,我和史蒂芬讨论争辩着我们对苦行僧的行为。史蒂芬是一位虔诚的教友派信徒,具备深入的道德观。他表示:“我认为苦行僧的情况是个人道德和企业道德之间分离的典型例子。没有一个人愿意对那位苦行僧最终负责。每个人愿意付出努力,只要不会造成过度不便。一旦涉及烦忧,每个人只会把烫手的山芋传给下一个人,然后匆匆离开。也许当时与更加利己主义的社会阶段有关,但在充斥着非个人的大型机构和团体的今日世界中,我们该如何诠释他的教诲?”

 

我为大家而辩护说:“听着,我们都关心。我们都施以援手,让他感觉舒服一点。每个人都尽到了自己的努力。新西兰人将他背到了雪线以下。我测了他的脉搏,建议我们对他进行体温过低的治疗。你和瑞士人给了他衣物,让他温暖起来。日本人给了他食物和饮水。夏尔巴人背着他到太阳下,指出了通往棚屋的近路。他的情况能够恢复到足以朝着小狗扔石头了。我们还能做些什么?”

 

“你恰好描述了典型的富有西方人对问题的反应。对问题扔钱——在这个例子中是食物和毛衣,但没有解决根本问题!”史蒂芬反驳说。

 

“那怎么才能让你满意呢?”我说:“我们包括一群新西兰人、瑞士人、美国人和日本人,之前素昧平生,此刻正处于生命中最有力的体验。在有些年份中,这座山口如此艰险,没有一个人能够翻过。选择错误路线、进乎赤裸的朝圣者有什么权利来打扰我们的生活?连夏尔巴人也没兴趣冒着旅行中断的风险,为他提供超过一定限度的帮助。”

 

史蒂芬镇静地辩驳:“我想知道,如果那位苦行僧是衣冠楚楚的尼泊尔人,那些夏尔巴人会怎么做;或者如果苦行僧是衣冠楚楚的亚洲人,那些日本人会怎么做;或者如果苦行僧是衣冠楚楚的西方女性,你又会怎么做?”

 

我问道:“你认为在这样的情况下,我们的责任限制于何处?我们有自身的福祉需要考虑。夏尔巴向导不愿让我们或背夫为了苦行僧而遭遇危险。除了自我施加的限制之外,山上的别人也都不愿为他承担义务。”

 

史蒂芬说:“作为基督徒或具备西方道德传统的人,我们只有在下列情况下才算履行了义务:第一,苦行僧在我们的照料下去世;第二,苦行僧向我们表明,他能够步行两天下山,到达村庄;或第三,我们带着苦行僧下山前往村庄,并且说服那里的人照顾他。

“将苦行僧留在阳光下,有食物和衣物——在那里,他对着小狗扔石头,表现出双眼协调性——这接近于满足第一条和第二条。”我回答说:“带他去村庄,这并不合理,因为那里的人似乎不如夏尔巴人有爱心,所以第三条不且实际。你的意思是不是,无论有什么意义,我们都该动不动就改变整个计划?”

 

 

 

尽管我提出了论点,但无论当时现在,我还对那位苦行僧颇感内疚。我真的经历了经典的道德困境,而没有充分考虑后果。我对这些行为所找到的理由是大量肾上腺素流动、首要目标和一生绝无仅有的机会——这些都是企业环境中的常见因素,尤其在充满压力的情况下。

 

真正的道德困境含糊不清,我们许多人会施施然经过,根本没有意识到存在道德困境。通常在事实发生后,当有人提出问题时,我们往往会痛恨他为什么要提起这件事。往往当我们之前的行为(或不作为)的完整意义触动我们时,我们会深入建立起防御立场,而且难以摆脱。在罕见的情况下,我们可能会思考自己进入监狱会怎么做。

 

如果我们这些登山者没有面临努力和高海拔所造成的压力,我们可能会以不同的方式对待那位苦行僧。然而,压力不正是个人和企业价值观的试金石吗?企业高管在压力下即时作出的决策最能露出个人和企业的性格。

 

当我考虑与苦行僧有关的经历时,会出现许多问题,包括:道德想象和远景的实际限制是什么?是否存在与个人道德不同的集体或机构道德?经过何种程度的努力或决心,才能免除自己的道德责任?

 

并非每一种道德困境都有正确的解决方案。正常的人往往无法达成共识,否则也就不存在困境。然而,在商业背景中,重要的在于管理者就应对困境的流程达成一致。

 

我们遇见苦行僧的经历往往与商业环境产生有趣的平行。必须立即做出回答。未能采取行动本身也是一种决策。在山峰之间,我们无法辞职并将简历交给猎头公司。与理念不同,商业设计行动和实施——完成任务。管理者必须根据自身看到的内容以及允许如何影响其决策流程,为此找到答案。在山间,除了史蒂芬之外,其他人都意识到所面对情境的真实维度。

 

我们的问题之一是作为团队,我们缺乏建立共识的流程。我们没有目的感或计划感。处理苦行僧问题的难度如此复杂,以至于没有一个人能够加以应对。由于团队缺乏一系列先决条件,引导其得出可接受的解决办法,因此,我们作为个人,做出了直觉反应。团队的跨文化性质进一步增加了复杂性。我们没有都可以确定、信任其目的的领导者。只有史蒂芬愿意对此负责,但对于照料苦行僧,他无法从团队中获得充分支持。

 

一些组织的确具备超越其管理者个人的价值观。此类价值观超越利润,通常会在组织遭遇压力时显露。整个组织中的人们普遍接受其价值观,但由于他们并未面对一系列严格的戒条,因此价值观可能有些模糊。人们所讲述的故事传达着组织对于适当行为的概念,而不是通过书面材料。

 

20年来,我身处管理高层,面对各种企业和组织。外部人员能够十分迅速地感受到组织的状况和风格,以及质疑管理层的可容忍开放程度和自由度,这一点令人大为惊讶。

 

如果组织没有彼此接受共享的价值观传统,往往会在压力下失控,每个个人为了自己脱困而努力。在以往我们所见证的大型接管战中,具备有力文化的企业建立防御机制,努力解决矛盾,其他企业则看到管理高层在金色降落伞的支持下,脱离挣扎。

 

由于企业及其成员是相互关联的,企业要建立稳固地位,其成员需要共享预先形成的正确行为概念,即“商业道德”,并且将其视为积极力量,而不是限制因素。

 

作为投资银行家,善意的律师、客户和同事一直提醒我警惕利益冲突。然而,如果我逃离每一个棘手情况,那么我就无法成为有效的投资银行家。我必须摸索着通过冲突。一位有效的管理者也无法逃离风险;他必须直面风险。为了在这么做的同时感到“安全”,管理者需要预先达成协议和流程和组织内部一系列价值作为指导。

 

在尼泊尔度过3个月后,我又花了3个月在斯坦福商学院和加利福尼亚大学伯克利分校毕业生神学联盟道德与社会政策中心担任驻校高管。在离开工作岗位的这6个月中,让我有时间彻底理解20年的职业经历。我的思路往往转向领导力在任何大型组织中的角色。神学院的学生们将自己视为反对商界。但当我询问他们时,他们同意自身不信任所有大型组织,包括教会。他们将所有大型组织视为没有人情味,反对个人价值观和需求。然而,我们都知道某些组织尊重员工的价值观和信念,鼓励员工加以表达。哪些因素造成这些差异?我们能够辨别差异,从而更加有效地管理?

 

“道德”一词会让很多人无趣,让更多人困惑。然而,共享价值观的概念以及预先达成协议、应对逆境和变化的流程(这是许多人在谈及企业文化时想表达的意思)似乎是道德问题的核心。我接触自身核心信念和他们信念并因此受到支持的人们可能会在身居前沿时更加安心。有时,在模棱两可的混乱中作为艰难的决定或果断表明立场,是唯一可做的道德行为。如果管理者对某个问题犹豫不决,花时间试图弄清该做的“好”事情,那么企业可能会遭受损失。

 

因此,商业道德必须与企业的真实性和完整性有关。遵守道德意味着遵循企业、业主、雇员和客户的商业和文化目标。无法履行企业愿景的人并不是真正的商业人士,因此在商业意义上也缺乏道德性。

 

在我自身职业经历的这个阶段,我对组织行为很感兴趣。社会学家敏锐地研究着他们所说的职业故事、传奇和英雄,作为组织传达价值体系的途径。美国大西洋里奇菲尔德公司(ARCO)这样的企业甚至聘请顾问来对其企业文化执行审计。在一家企业中,领导者是理解、诠释并管理企业价值体系的人。因此,有效的管理者是以行为为导向的人,他们解决矛盾,容忍模糊性、压力和变化,并对自身和组织具备强有力的目的感。

 

如果所有这些真实存在,那么我思考着在不同企业间跳槽的职业经理人的角色。他们如何快速吸收不同组织的价值观和文化?这是的确存在可以完全传输的管理艺术?假设此类可互换的管理者的确存在,他们是否适合操控他人的价值观?

 

如果我和史蒂芬带着那位苦行僧,步行两天回到村庄,并且和村民们一起照料他,会发生什么情况?我去过尼泊尔四次,最有趣的经历发生在1975年,当时我在昆布的一家夏尔巴人家里居住了五天,从高山病中恢复过来。史蒂芬行程的最高点是在马兰应邀出席家庭葬礼。两次经历都与翻越喜马拉雅山高海拔山口无关。为什么我们如此不愿尝试海拔较低的模糊路线呢?或许因为我们没有能够向我们揭示这次旅行最大目的的领导者。

 

为什么史蒂芬带着他的道德观,没有选择自行照料苦行僧?答案部分是因为史蒂芬本身就遭受着生理压力,而另一部分原因是因为我们在山上无意组成的松散团体缺乏支持系统,因此超越他个人执行此类行动的能力。

 

我将目前对企业文化和企业价值体系的兴趣视为对悲观主义情绪的积极反应,正如史蒂芬对于个人角色在大型组织中弱化的情绪。根据一系列深思熟虑的个人价值观进行运作的个人为企业文化提供基础。鼓励自由提问、支持个人的价值观并加强聚焦方向感的企业传统能够满足将个性化与团队的繁荣和成功融为一体的需求。缺乏此类企业支持,个人将会消失。

 

 

这就是苦行僧故事的启迪。在复杂的企业情境下,个人需要并值得获得团队的支持。当人们无法在组织中获得此类支持时,他么不知道该如何行动。如果此类支持唾手可得,那么员工将会与团队的成功息息相关,并可能为建立和管理企业文化的流程添砖加瓦。管理者的挑战在于对个人需求保持敏感,构建个人需求,指导并使其聚焦于团队整体的利益。

 

对我们每个人来说,那个苦行僧活着。我们应该停下自己手头的事,照顾他;还是因为继续向着高山山口艰难跋涉?我是否应该每晚经过耶鲁俱乐部前往中央火车站时,帮助街头遇到的流浪汉?我是他的兄弟吗?如果我们认为自己是符合道德的人,那么我们的责任具备怎样的性质?或许是改变团队的价值观,使其能够利用所有资源,选择另一条路。

 

 

 



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